Surinam Airways — Wat kunnen we leren van een overheidsluchtvaartmaatschappij in de Hoorn van Afrika — de casus van Ethiopian Airlines? (2)

INGEZONDEN

In deel 1 beschreven we zes succesfactoren die ertoe hebben geleid dat Ethiopian Airlines een van de succesvolste luchtvaartmaatschappijen van Afrika is geworden. Surinam Airways kan verschillende waardevolle lessen leren van het succes van Ethiopian Airlines.

Autonomie in de bedrijfsvoering

Het waarborgen van operationele onafhankelijkheid van politieke inmenging is essentieel voor succes op de lange termijn.

“De Surinaamse overheid moet Surinam Airways bevrijden van onnodige politieke bemoeienis en tegelijkertijd de nodige strategische ondersteuning bieden”

Strategische visie

Surinam Airways moet een duidelijke langetermijnstrategie ontwikkelen die zich richt op duurzame groei in plaats van kortetermijnoplossingen. Dit vraagt om consistente uitvoering, stabiliteit in het leiderschap en het vasthouden aan een duidelijk en goed uitgevoerd plan dat de maatschappij in staat stelt zelfs in moeilijke tijden te groeien.

Investeren in human resources

Een goed opgeleid en gemotiveerd personeelsbestand is essentieel voor operationele excellentie. Het opzetten van trainingsprogramma’s kan helpen om intern talent te ontwikkelen.

Innovatieve financiering

Surinam Airways kan creatieve financieringsoplossingen verkennen om de vloot te moderniseren zonder de overheidsbegroting onnodig te belasten.

Zelfvoorzienend onderhoud

Er moet een goede balans gevonden worden tussen eigen en uitbesteed onderhoud. Gezien de omvang van Surinam Airways is het niet doenlijk om een volledig zelfvoorzienend onderhoudsprogramma op te zetten. De verdeling moet gericht zijn op kostenverlaging en tegelijkertijd op verbetering van de operationele efficiëntie.

Medewerkers aantrekken en behouden die veerkracht en aanpassingsvermogen tonen

De luchtvaartmaatschappij heeft behoefte aan gemotiveerde medewerkers die in veranderende bedrijfsomgevingen veerkracht en flexibiliteit laten zien. Er is geen ruimte voor medewerkers die enkel de pensioengerechtigde leeftijd willen bereiken zonder passie voor prestaties en uitmuntendheid.

Zijn we er dan? Was het maar waar. Laten we eens kijken wat er met veel maatschappijen in het Caribisch Gebied is gebeurd. De Antilliaanse Luchtvaartmaatschappij (ALM) bestaat niet meer, InselAir bestaat niet meer, Dutch Antilles Express bestaat niet meer, Caribbean Airlines verkeert in moeilijkheden. Het lijstje is eenvoudig te verlengen.

Wat ligt daaraan ten grondslag? Er is niet één oorzaak, maar er zijn meerdere oorzaken. Een belangrijke oorzaak is de onbetrouwbaarheid van de dienstuitvoering. De vloot was vaak te klein om een reservetoestel beschikbaar te hebben. Als er een toestel aan de grond stond door een storing of onderhoud, liep de hele dienstregeling vast, met ontevreden passagiers en extra kosten voor hotels en alternatief vervoer als gevolg.

Een tweede factor is onvoldoende werkkapitaal. Ook als een vliegtuig aan de grond staat, lopen de kosten door, terwijl er geen inkomsten zijn. Als de buffers niet groot genoeg zijn, ontstaan snel schulden en gaat het gemakkelijk van kwaad tot erger, net als bij persoonlijke schulden.

Een derde factor is het kostenniveau. Heel grof gezegd bestaan de kosten van een luchtvaartmaatschappij voor een derde uit materiaalkosten, een derde uit personeelskosten en een derde uit brandstofkosten. In de materiaalkosten zit een deel vaste lasten en een deel dat afhankelijk is van het aantal passagiers. Voor een kleine airline drukken de vaste lasten extra zwaar. Neem als voorbeeld een reserverings- en afhandelingssysteem: er wordt een vast bedrag per maand betaald plus een bedrag per geboekte passagier of afgehandelde vlucht. Voor grote maatschappijen zijn vooral de variabele kosten bepalend, maar bij kleinere maatschappijen zijn de vaste lasten relatief zwaar.

Een vierde factor is de markt waarin Caribische luchtvaartmaatschappijen moeten opereren: relatief kleine eilanden en dus kleine markten. Er zijn veel korte vluchten, dus veel starts en landingen en daardoor relatief weinig vlieguren.

Wat betekent dit voor Surinam Airways? Is er een toekomst? Niet als het bedrijf doorgaat zoals de afgelopen jaren. Echter, met duidelijke inzet en transformatie volgens de hierboven genoemde punten is er een kans. De grootste kans ligt in internationalisering en samenwerking met andere Caribische maatschappijen, bijvoorbeeld door strategische allianties met de Carib Sky Alliance (Winair, Air Antilles en Liat), Caribbean Airlines (mits deze uit de huidige problemen weet te komen) en mogelijk andere partners.

De primaire verantwoordelijkheid voor deze transformatie ligt bij de Surinaamse overheid. Zij moet Surinam Airways bevrijden van onnodige politieke bemoeienis en tegelijkertijd de nodige strategische ondersteuning bieden. Bij de selectie van leiders moet de overheid kiezen voor benoemingen op basis van verdiensten in plaats van politieke loyaliteit.

Het instellen van een professionele, onafhankelijke raad van bestuur (op basis van heldere criteria) die toezicht houdt op de strategie van de luchtvaartmaatschappij is cruciaal om de afstemming op de langetermijndoelstellingen en de algehele missie van de organisatie te waarborgen. Dit geeft Surinam Airways de stabiliteit en richting die nodig zijn om te floreren in een concurrerende wereldwijde markt. Ook kan de overheid een stimulerende rol spelen bij het tot stand brengen van de noodzakelijke internationale allianties.

Daarnaast speelt de Surinaamse bevolking een belangrijke rol. Het aanmoedigen van de regering om verandering en een nieuwe manier van werken te omarmen, is cruciaal voor het succes van deze transformatie. Publieke steun voor gedurfde hervormingen en langetermijnplanning draagt bij aan het creëren van een omgeving die bevorderlijk is voor groei en innovatie.

Samen, door een heldere visie, onwrikbare toewijding en collectieve inspanning, kan Surinam Airways worden getransformeerd tot een symbool van nationale trots, een motor voor economische groei en een baken van uitmuntendheid op het wereldtoneel.

De transformatie begint nu. Met sterk leiderschap en een gezamenlijke aanpak is de bestemming een stralende en welvarende toekomst.

Robert Gilaard–Seyoum Bekele–Erik Tilanus

De redactie van de Ware Tijd stelt lezers in de gelegenheid stukken in te zenden ter publicatie. In principe worden alle ingezonden artikelen opgenomen, tenzij de inhoud schadelijk, kwetsend of beledigend is voor derden. Stukken die worden geplaatst komen niet noodzakelijkerwijs overeen met de mening van de Ware Tijd. De redactie behoudt zich het recht voor om stukken niet te plaatsen, of in te korten of te redigeren zonder dat die uit hun context worden gehaald.